刘光启，怎么写一个讲座的听后感

1，怎么写一个讲座的听后感

写一下他演讲的主旨，再把事例加上，最后写一下你的感受就ok了！不过你没怎么听的话，建议先去网上查一下他这个人。

怎么写一个讲座的听后感

2，找寻一部很早的国产破案电视剧

是不是以马玉林为原型的6集电视剧《神眼》不好意思，电视剧实在是找不到了，只找到《神眼》的报告文学和剧本http://1.book.baidu.com/zhongshan/m0/w70/h33/4e07b92c588e.0.html我有发E-mail去联合参考咨询网问过，查到三本书：1 神眼 : 刘光启大师传 / 姜维群,刘春芬著. -- 北京 : 东方出版社, 1993.8. -- K825.7 / L715* 1 2 神眼 / 崔亚斌, 张伯星著. -- 北京 : 中国人民公安大学出版社, 1987.6. -- I25 / C928 1 3 神眼 / 黄海著. -- 北京 : 大众文艺出版社, 1997. -- I235.3 / H833 其中黄海的那本是剧本http://1.book.baidu.com/zhongshan/m0/w70/h33/4e07b92c588e.0.html实在找不到电视剧，就看看剧本吧！

荣誉，也是，林敬东主要讲

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3，2008年7月28日出生父亲姓刘母亲姓杨是光字贝请问刘光什

男：刘光灏女：刘光璇

刘光启

叫刘启明更好

王夫人所生的刘闳是汉武帝的次子，生年不详。元狩六年（公元前117年），由骠骑将军霍去病带头，众臣上疏请武帝封皇子刘闳、刘旦、刘胥（武帝共六子，长子为太子，时年尚有二子未生）三人为诸侯王，诸侯王必须“就国”（即去封地居住而不能留在长安），此次上疏是霍去病对表弟——太子刘据地位的维护。这时，王夫人正在病中，武帝问王夫人：“你儿子应当封王，你想把他封在哪里？”王夫人说：“有陛下在，我又有什么可说的呢。”武帝说：“虽然如此，就你的愿望来说，想封他到什么地方为王？”王夫人说：“希望封在雒阳。”武帝说：“雒阳有武库敖仓，是天下要冲之地，是汉朝的大都城。从先帝以来，没有一个皇子封在雒阳为王的。除了雒阳，其他地方都可以。”王夫人没有作声。武帝说：“关东的国家，没有比齐国更大的。齐国东边靠海，而且城郭大，古时只临菑(zī，资)城就有十万户，天下肥沃的土地没有比齐国更多的了。”王夫人因病倒在床，不能起身谢恩，便以手击头，谢武帝曰：“幸甚。”由此可见，武帝的确很宠爱王夫人，但从王夫人讨要雒阳（洛阳）来看，她并非没有野心的女子。这一年的夏四月乙巳日，武帝立次子刘闳为齐王，同日立三子刘旦为燕王，四子刘胥为广陵王。

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4，找寻一部很早的国产破案电视剧

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5，如何带好班组长课后测试

单选题1. 强调了班组长的上级的主动性和表率作用的是： √ABCD “容”字 “爱”字 “管”字 “带” 字正确答案： D2. 企业文化的落脚点是： √ABCD 打造好的企业品牌和知名度建立良好的企业信誉统一员工的价值观，规范员工的行为以上选项都对正确答案： C3. 企业形象的根源在于： √ABCD 知名度员工行为企业信誉以上选项都对正确答案： B4. 企业抓现场管理就是要： √ABCD 员工学历提升企业自身品牌确立员工自身素质提升抓班组管理正确答案： D5. 班组长的培育最主要的是： √ABCD 调整思想和心态培养能力和技术锻炼与人沟通能力以上选项都对正确答案： A6. 管理者的权力来源于： √ABCD 群众的支持领导的赏识组织的任命自己的能力正确答案： C7. 企业最重要的责任是： √ABCD 引进技术培育员工企业文化遵守章程正确答案： B8. 最核心的企业文化是企业的： √ABCD 员工素质品牌声誉外在形象理念体系正确答案： D9. 日本企业跟中国企业共同的一个思路，都是： √ABCD 重视利重视人重视和重视势正确答案： B10. 企业文化最重要的是： √ABCD 核心价值观员工价值观领导价值观以上选项都对正确答案： A11. 把班组长当成未来的干部进行长期培训，全面考察要看： √ ABCD 人品和性格性格和能力有没有管理潜质以上选项都对正确答案： D12. 管理者的第一要务是： √ABCD 培养企业文化培养领导素质培养基层员工培养部下正确答案： D13. “变80%的命令为培训”这句话出自： √ABCD 金正坤刘光启俞敏洪张瑞敏正确答案： B14. 不管是ISO—9000的质量管理，还是丰田的精益生产，都强调了： √ ABCD 封闭化管理统一化管理标准化管理开放化管理正确答案： C15. QC活动可以给工作和生活带来三乐趣不包括： √ABCD 工作乐趣学习乐趣创造乐趣生活乐趣正确答案： D

6，刘光启A管理模式

刘光起-《A管理模式—实战百例》60VCD内容介绍刘光起主讲光起管理模式设计有限责任公司出版VCD 60 盘2003年8月19日上架定价：80.00 元一集一VCD内容简介提炼企业管理中的100个共性问题，刘光起老师绘声绘色的讲解，使之成为管理者实战百宝箱，轻松拥有您的智囊团。共100集，现已发行前60集，共4800元。课程目录 1、怎样设置部门 33、编纂企业辞典，形成共同语言2、怎样设置岗位法律顾问和企业安全3、“财务”不是会计—大财务部 34、营销政策和市场安全4、总经理的政令控制—办公室 35、营销策略和企业目标5、人力资源部与企业人才 36、营销人员不能只靠提成6、与总经理对话 37、企业生命力—新产品开发程序 7、最高权力机构不能当摆设 38、怎样当好秘书 8、企业的营销中心 39、如何对待不满意的下级/检查和处分 9、树立形象—公共关系部 40、保密程序/对外聘保安的管理 10、市场部和服务部门 41、契约道德—市场和路子 11、怎样管理销售部 42、建立检查网 12、怎样控制驻外机构 43、用50%的时间进行检查 13、竞争的关键是特色 44、怎样监督检查—对检查的检查 14、品牌的保障是文化 45、怎样挑选专职检查人员 15、企业的大脑—决策系统 46、企业如何建立管理模式（上） 16、受监督的个人负责制 47、企业如何建立管理模式（下） 17、怎样处理与上级的关系 48、培养职业经理 18、一个上级的原则 49、岗位素质常模 19、不能越级指挥，不能越级报告 50、人才招聘和审核 20、你会下命令吗？ 51、企业内部组阁制21、通过会议实现你的意图 52、集团公司的内部关系 22、督办和预警 53、让社会记住你23、不间断指挥和管理力度 54、怎样当好总经理助理 24、程序化管理和职能部门 55、企业内部市场化25、程序的主管职能部门项目模拟股份制26、把住进货质量关公章有陷阱发函与企业责任 56、企业需要什么样的人（上）27、采购申请和成本控制 57、企业需要什么样的人（下）28、企业的主要资产—“在用”物资 58、人才的三大价值29、建立信用部，控制三角债 59、家族企业用人难 30、合同审核、小心陷阱 60、合适偏高的用人原则 31、编纂企业大事记http://8.zqin.com/products/aguanlimoshi.htm

刘光起就反复阐明了如下观点，直到今天我仍然觉得很有价值。如：1、受监督的个人负责制2、企业动作以预算为核心3、一个上级的原则4、既无重叠，又无空白的分工原则5、逐级指挥、逐级报告的原则6、工作程序控制各部门之间的动作7、指挥系统不能任意改变工作程序8、必要时才设副职9、四小时复命制10、述职是双边的，不是集体的11、检查可以越级，检查必须重叠12、“合适偏高”的用人原则13、员工要保护自己，表现自己14、鼓励员工的雄心 15、管理模式不能拼凑，不是百衲衣 16、把80%的命令变成培训17、动力加润滑，企业才能正常运转18、竞争是激励的基本手段19、发展企业是激励员工的最好手段

7，家族企业如何管理

第一，股份与权力的家族化即由一个（或几个）家族说了算；第二，利益家族化，由持股者占有利润；第三，管理家族化，由持股者管理企业。家族企业发展的方向是什么呢？不是职业化。职业化只是家族企业发展的一个方面，而管理非家族化的过程中恰恰会出现问题，突出地表明家族企业社会化的必要性。家族企业的三权企业的模式，我总结了有六种模式：第一种，所有权、收益权、管理权都是家族化的。小企业一般都是这样。办一个饭馆，请了20个跑堂的，一个大师傅，干吗要职业经理呀，我自己管就行了。这是一种先前很普遍的形式，这种形式在中国平均寿命三年就可能死掉了。第二种，是人们现在强调的时髦，说股权是你的，你请职业经理人来管，那就是所有权、收益权是家族化的，而管理权是人家的。第三种模式，所有权是家族化的，收益权分散，管理管依然是家族化的。这种形式是有的。第四种，所有权是家族化的，收益权和管理权是分散的。第五种形式，所有权是社会化的，收益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有，在中国有，这就是中国的国有企业，厂家得手之后，收益权和管理权都是他的。第六种，所有权、收益权、管理权都是社会化的。最成功的管理，例如盛大、微软、网易，他们最成功的是家族化控股，但是把收益权社会化了，就有人愿意在公司工作，他的管理也在社会化。这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业，目前有15％以上是第一种模式，但是很难做大的。这就涉及到家族企业面临的基本的管理问题。家族企业管理面临三大基本问题：第一，管理的最大化边界的问题。因为信息交流和一个人的时间所限，一个人管七、八个人效率是很高的，当管到七、八个人以上之后，效率就会下降。这个管理的最大化边界，在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年，当管理范围扩大的时候，你就管不住了。所以作为家族化的管理，也受到它的限制，你只能管到六、七个人。第二个是人才的多样化要求问题。好的公司，在它们的队伍里，有许多人成为他们的状元，成为骨干。这些人要能够齐心协力地工作，就要注意到，在人才需求上必须突破家族化的约束。如果你不想做大，维持一个小规模挣够钱就满足，那永远没有问题，但是要明白小企业的生命力是很弱的，稍微一点儿风浪就会死掉。第三，管理者的忠诚度问题。中国的中小私营企业在不断分裂，分裂过程中大多数情况不是家族成员出去办同样的公司回来和你打，而是非家族的管理人员出去做一个同样的公司，回来和自己的企业竞争。即当规模扩大，大多数人不是家族成员的时候，创业初期的控制系统，依靠感情和亲情的控制系统就不灵了，这个时候，企业就会发生变化。我们不怕对手，就怕自己内部出现问题，所有的企业家，只要你办企业五年以上了，一定发生过你最信任的人出去了，带着你企业的经验，也知道你的软肋，他出来办企业，回过头来和你竞争。如何解决非家族人员的忠诚度？第一是怎样让外人成为家人。要定制度，超出简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二，吸取晋商的身股和银股体制的智慧。你来我这儿工作，工作得好，你就有身股，就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期，在乔家，他的身股占六，银股占四，而且身股从掌柜扩大到伙计。因为这种身股和银股的区别，用这种利益分开的改变方式使外人变成了家人，使感情纽带得以扩张.

我就是在一家家族企业做管理的，你提的问题是一个普通性问题，关键在于老板自己如何定性定位这件事情。如果老板自己左右摇摆，其他人员将很难做好管理的，做的过程中会有很多的矛盾与问题。原因在于以下几点：一、家族成员或一起拼打至今的小股东跟老板都是亲人，这是任何人隔不断的情，他们有很机会接近老板，传递他们的信息，传递他们的心声，老板是人不是圣，会有很大影响。二、老板又希望聘请有管理经验的人来帮助他们管理企业，一旦建立管理系统，很多管理制度都会与原来的老板关系密切的人员相冲突，他们会想办法反对你，可能不说管理有问题，但找你其他的问题，让老板对你抢劫信心。三、管理只能慢慢来，要先获得这些人对你们新的管理者的认可，让他们知道你是在帮他们，而不是帮助老板一个人。四、再推一个一个的制度、一个个管理项目。

我个人认为，越级管理和非级别管理是家族企业最大的危害，首先将公司的组织结构和管理架构，职责权限在全体员工中公开说明，越级管理和委托管理必须有直接管理人亲自口传和亲笔委托，否则执行人无论在任何情况下都有权拒绝执行非直接管理人的任务，同时将细节制作成员工手册每位员工一本坚决履行，同时健全各岗位责任和职责及管理制度，各负责人的管理制度责任和职责，在全体员工中建立奖罚制度和晋升制度，并坚决执行，进行人性化严格的管理模式，只有这样才能使一个家族企业健康持久的得到发展

请您先补充说明一下您公司的性质、规模。经营范围以及经营中遇到的问题。如果您需要相关的资料阅读我向您推荐刘光启的A管理模式家族企业版。虽然现在出的很多书，但是这本书还是非常实用的。老了些，却十分符合中国家族企业的国实际情况。

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